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[原創]Sinoma中材建設的“三步走”

2010/12/30 中國水泥網北京新聞總部 宋文博

與同為中材國際旗下子公司的天津院、南京院等兄弟公司不同,中材建設在國內水泥工程建設領域中多少顯得有些低調:2005年之后,除總承包下“老搭檔”拉法基在重慶永川的日產5000噸水泥生產線項目之外,中材建設將全部精力都放在了開拓海外市場上。走近中材建設,記者才發現,這個飲譽全球的中國水泥工程建設公司在國內外水泥生產線建設方面承載了太多的“第一”:中國第一個EPC總承包項目、中國企業承建的第一個海外EPC項目、中國第一家把國產大型水泥成套設備出口到歐洲的企業…… 而這一切都得從十一年前才完成的那場“轉型”開始說起。......

中材建設在北京的辦公樓

中材建設董事長 彭建新

  10月30日,中共中央政治局常委、全國政協主席賈慶林參觀中材建設有限公司(中材建設)承建的敘利亞阿爾巴迪亞水泥廠(ABC)項目時贊嘆道:在條件這么艱苦的大漠之中,你們創造了奇跡,真是了不起!

  半個月后,賈慶林主席再次致電中材集團有限公司黨委書記、副董事長于世良,表示:“看了你們在敘建設的水泥生產線很高興,余興未消,再了解一些情況?!?/FONT>

  一個月過去了,中材建設董事長彭建新回想起賈慶林主席參觀敘利亞項目時的情形依然十分興奮。據他回憶,賈主席參觀項目現場時曾表示,這是他見過的最漂亮、最規整的工程項目。

  什么樣的項目能夠讓曾擔任中國機械設備進出口總公司總經理五年之久的賈慶林主席稱贊“真了不起”?什么樣的公司能夠讓政務繁忙的賈慶林主席參觀過半個月之后依然“余興未消”?帶著這份崇敬與好奇,中國水泥網記者走近了敘利亞ABC項目總承包商——中材建設,并對公司董事長彭建新進行了獨家專訪。

  與同為中材國際旗下子公司的天津院、南京院等兄弟公司不同,中材建設在國內水泥工程建設領域中多少顯得有些低調:2005年之后,除總承包下“老搭檔”拉法基在重慶永川的日產5000噸水泥生產線項目之外,中材建設將全部精力都放在了開拓海外市場上。走近中材建設,記者才發現,這個飲譽全球的中國水泥工程建設公司在國內外水泥生產線建設方面承載了太多的“第一”:中國第一個EPC總承包項目、中國企業承建的第一個海外EPC項目、中國第一家把國產大型水泥成套設備出口到歐洲的企業…… 而這一切都得從十一年前才完成的那場“轉型”開始說起。

彭建新向賈慶林主席介紹敘利亞項目情況

  轉型:觀念上比同行“快半步”

  中國的水泥工程建設公司是隨著中國水泥技術的不斷成熟和水泥工業的不斷成長而逐漸發展壯大起來的。中國水泥網總顧問、原國家建材局局長王燕謀先生在其所著的《中國水泥發展史》中寫道:“(中國水泥工業技術)每一個層次的發展基本上都是先購買外國成套技術設備,然后進行自主開發,實行設備國產化,最后達到全國普遍推廣?!倍谥袊M、消化和吸收新型干法生產水泥技術的每個階段,我們都可以看到中材建設的身影。

  1980年,河北冀東水泥廠引進我國第一條日產4000噸干法水泥生產線。中材建設(時名“唐山安裝工程公司”)承擔了生產線主體的安裝工程。通過與新型干法水泥生產技術裝備的第一次“親密接觸”,中材建設的技術骨干初步掌握了新型水泥生產線建設“所必須具備的基本知識和技能”。隨后,在被王燕謀老局長譽為中國水泥設備國產化四大里程碑之一——江西水泥廠日產2000噸新型干法窯外分解水泥生產線和我國第一個按照市場化管理、采用招投標模式建設的水泥項目——山東魯南水泥廠的建設過程中,中材建設承擔了其中的機電設備安裝和施工。

  通過參與完成國內試點和培育項目,中材建設隊伍的專業性趨于完備,能力得到大幅度的提升,開始具備獨立承攬大型項目施工的能力。進入20世紀90年代,在不少同行依舊沉湎在“等、靠、要”項目的思維模式之中時,市場經濟的刺激卻讓中材建設開始思考企業的轉型:是跟在國家項目規劃后面亦步亦趨,還是跳出舊思維建立新的業務模式?從此,“有心”的中材建設人開始加強與外資公司的合作,并在合作中不斷探索和學習國際先進的水泥工程建設技術和管理經驗。十年間,中材建設先后參建大連華能小野田水泥廠、煙臺三菱水泥廠、江南小野田水泥廠和山東大宇水泥廠等外商投資項目的建設,摸索到水泥工程建設的訣竅。

  1999年,中材建設與“國際水泥工業頭號牌子”——拉法基簽訂都江堰日產3500噸水泥熟料產線總承包合同。這是中國第一個完全按照國際工程承包商通行慣例、以EPC總承包模式建設的水泥生產線項目。歷經十年的積累和錘煉,中材建設終于完成了從工程安裝公司向水泥工程總承包商的轉型。

  回顧歷經十年的轉型過程,彭建新董事長將原因歸結為:在中國水泥工業技術發展和公司成長方面,“我們的觀念比同行快了半步?!边@句話可不是王婆賣瓜。小野田工程技術咨詢株式會社的項目負責人堺三島在《唐山安裝公司印象》中寫道:“中國的企業在技術上往往存在保守性。但是,唐山安裝公司卻相反,他們不斷在技術上大膽革新,不斷向新技術挑戰?!闭沁@種“快半步”的觀念和不斷向新技術挑戰的勇氣促成了中材建設由傳統安裝施工企業向總承包商的轉型。且與外資公司十多年的合作,為中材建設實施國際化戰略奠定了堅實的基礎。[Page]

藍天下的敘利亞ABC項目

  “走出去”:由小到大,循序漸進

  拉法基都江堰項目建設成功是中材建設成長史上的里程碑事件。彭建新董事長認為,它是中材建設的工程典范,各項性能指標都達到國際先進水平,它讓海外水泥生產商認識到中材建設在水泥工程總承包方面“很具備一定能力”。得到國際業主的認可之后,中材建設有了走出國門的底氣。

  然而,整個海外市場這么大,地區之間差異這么大,與國內又有很多不同,國際化戰略應該怎么實施?走出去,應該往哪邊走?這是十多年前擺在所有意欲跨國經營的中國企業面前的難題。中材建設管理團隊非常有策略地提出了三步走的海外戰略:走出去、站穩腳、塑品牌。

  2001年至2004年是中材建設進軍海外水泥工程市場的“第一輪”。初出國門的中材建設人決定“從小做起,由小到大”。這一階段中材建設接到的多是水泥廠的技術改造和粉磨工程的總承包項目。與目前中國企業接到的動輒五六億美元的訂單相比,中材建設在第一輪中拿到的水泥項目確實非常之?。骸昂贤痤~大概合人民幣1億元左右?!?/FONT>

  國內外的差異是中材建設走出國內后面臨的首要難題。由于各個國家和民族的生活習慣、人文環境、生產建設條件、政策法規各不相同,中材建設走出國門后首先要進行探索和了解,希望找到一個最優結合點,以便更好地發揮自己的優勢。

  “走出國門第一個要注意的問題是,不要把自己的觀念強加給別人,不能把國內這一套全盤照搬,”彭建新告訴記者,“所謂的跟國際接軌,是要跟國外對標,不是讓別人跟我們對標?!比绻龅脚c業主方意見不一,“要主動改變自己,調整操作方式”,而這一切的關鍵是“首先對自己本行業的技術要熟透,之后才能根據情況變通”。

  在技術精湛和尊重對方的基礎上,中材建設平穩度過了進軍海外的第一輪。在此期間,中材建設先后承接了突尼斯C.A.T.水泥廠改造、多米尼加Domicem日產2500噸水泥生產線(第一個由中國企業承建的境外EPC項目)、意大利Ragusa水泥廠改造、阿爾巴尼亞Fuusche-Kruje水泥廠1號線工程、西班牙FYM-Malaga日產3300噸水泥項目等工程總承包項目。各項目的順利實施及業主的高度認可,開始讓走出國門的中材建設在海外水泥工程建設市場站穩腳跟。

  “站穩腳”:保證合同質量,提升企業價值

  經歷四年時間的積累,隨著中國水泥工程承包商在國際市場上聲名鵲起,中材建設也步入國際市場開拓的黃金時代。從2004年到2008年,中材建設同時承建了多個大型現代化水泥生產線項目,中材建設的外派隊伍遍布世界各地。

  2005年,中材建設海外進軍“第二輪”初戰告捷,一口氣從世界前兩大水泥生產商——拉法基和豪瑞手中拿下三個總承包項目:拉法基在法國本土的波爾多水泥粉磨站項目和豪瑞摩洛哥Settat水泥熟料生產線建設和水泥粉磨站安裝工程。2006年,中材建設又馬不停蹄地簽下贊比亞、厄瓜多爾、摩爾多瓦和南非五個水泥及相關工程訂單。2007年,再接再厲的中材建設一舉拿下五個水泥生產線總承包和三個水泥生產線設計和供貨訂單,其斬獲之豐厚,令整個行業側目。

  這一階段,中材建設納入囊中的已經不再是單純的水泥廠技術改造和粉磨站建設項目,而更多的是技術含量更高、建設質量和建設周期控制更嚴格的水泥生產線總承包項目。彭建新董事長回顧道:“這一時期中材建設的海外項目多是日產2000-3000噸的水泥生產線工程總承包,同時也有像摩洛哥項目這樣日產4000噸的熟料生產線工程總包?!盵Page]

中材建設承建的生產線

生產線夜景

中材建設的旗幟在建設現場飄揚

  中材建設十分注重合同質量問題,并把最大限度地提升企業價值確立為奮斗的目標。中材建設有一整套體系確保所簽的合同是高質量、無疏漏、有把握按期保質履行的。彭建新表示,對于海外訂單,簽署之前一定要慎之又慎,一定要將國內外的法律法規、行業慣例等差異考慮周全;如有無法認可的條款,要通過溝通與業主取得一致,否則就一定要在思索出應對之策后才能簽訂。

  面對一些投資商主動送上門來的國內項目,中材建設管理團隊決定收縮國內市場業務,對一些質量不高的項目不再投標,結果2004年全年簽約合同數同比減少了40%。彭建新在兩年后發表的一篇名為《企業文化建設與中材建設的發展》的論文中對公司高層這一決策做了如下解釋:在相對長期的、高質量的市場,特別是國際市場上的角逐,更能培育公司持續、穩定的發展能力和抗風險能力,能更好地提升企業價值。這一理念使中材建設上下達成共識,追逐的不再是一般性項目,而是追逐技術最先進、規模足夠大,對于公司拓展海外市場、提升企業價值有意義的項目。

  “塑品牌”:資源的國際化與國際化的資源

  從2008年開始,中材建設邁開了進軍海外水泥工程市場的第三步:“塑品牌”。國際知名水泥工程承包商Sinoma的品牌,是由中材建設母公司中材國際以及旗下的諸多子公司共同打造起來的。中材國際以中材建設為主要力量投入建設的沙特阿拉伯項目群,向全世界展示了中材國際及其子公司對項目的管理能力,展現了公司的品牌和實力。

  目前,中材國際在海外水泥工程總承包市場已經擁有了36%的份額,遠超國際老牌水泥工程總包商——丹麥史密斯、德國洪堡和伯利休斯,成為全球水泥工程市場第一品牌。然而,隨著丹麥史密斯等跨國企業逐漸將設備制造轉移向印度、中國等新興市場,以及國內制造業成本的上漲,中國企業享有的成本優勢逐漸減弱。彭建新表示,中材建設正在努力提升技術和管理水平,來應對這種挑戰。

  實際上,中材建設這些年來一直在探索管理方式的創新。2005年承建的摩洛哥Settat工程在探索項目實施模式方面進行了有益的嘗試,通過該項目,中材建設開始探索“輸出國產技術和裝備、提供專業性指導、最大化利用本土化資源”的工程建設模式。

  在由豪瑞投資的摩洛哥Settat項目中,中材建設在項目現場操作首次采用了一個全新的管理模式——本土化管理,即根據當地的資源狀況和項目實施情況,最大限度地利用本土資源完成項目的建設。而該項目只是一個開端。在 “第三輪”期間,這個戰略得到進一步發揮。據介紹,目前中材建設承建的匈牙利Nostra水泥生產線EP總承包項目、摩洛哥FES水泥熟料生產線改造項目和阿塞拜疆日產4000噸干法熟料生產線總承包項目都采用了本土化管理方式。

  在彭建新看來,中材建設的管理理念核心是“國際化”:“國際化有兩個方面。一方面是資源的國際化,另一方面是國際化的資源?!?/FONT>

  “資源的國際化”指的是中材建設固有員工、技術要通過對外交流逐步吸收別人的經驗,接軌世界領先水平?!皣H化的資源”則意味著,中材建設不能把可用資源局限在國內,而要面向世界,積極吸收國際上的先進技術和項目本土的人力資源。通過采取國際化的優勢資源組合,利用最少的成本,為業主和企業本身產生最大的效益,并由此實現真正的精細化管理。


  從一個以作業為主的設備安裝服務提供商轉變成集設計、土建施工、設備制造、采購、安裝服務和調試服務于一體,涵蓋水泥廠從策劃到投產各階段的系統集成總承包商,中材建設用10年時間向中國水泥行業詮釋了創新與勇氣;從價值1億元人民幣的水泥廠技改項目到合同金額動輒數億美元的生產線總承包,中材建設用8年時間向世界水泥同行證明了中國水泥工程承包商的技術與實力;從資源的國際化到國際化的資源,中材建設向世界展示了中國企業不斷提升自我、改變世界的理想與抱負。

  面對低碳經濟對全球工業生產提出的挑戰,彭建新表示,中材建設在建的項目中已經根據業主要求為水泥熟料生產線增加了余熱發電和垃圾處理等功能,公司未來將以工業生產和建設中的節能減排為主要奮斗方向。


(中國水泥網 轉載請注明出處)

(責任編輯:songwb)

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2020-04-04 00:22:28
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